|
|
Dan Lundmark |
Figur 1 Parker Mobile Control Division Europe huvudkvarter
[ |
|
Sammanfattning
Jag klev in på Parker Hannifin i Borås fylld med förväntat utan att veta vad som egentligen förväntades av mig. Hade fått veta att det fanns utrymme för förbättringar i deras godsmottagning och att Magnus, min handledare ville att det skulle göra en fallstudie på den och kommer med förbättringsförslag. Efter att ha jobbat ett litet tag i deras godsmottagning uppmärksammades ett antal hinder. Efter att ha samspråkat en del med Magnus var vi överens om att Grantham var den godsavsändare som det var flest hinder i och eftersom i egenskap av systerfabrik, borde vara lättast att göra förändringar hos.
Tänkte dock här i sammanfattningen berätta de hinder som arbetats fram tillsammans med Magnus.
Hinder
Det fanns i huvudsak 4 större problemområden i deras godsmottagning. Dels var det Oregelbundna leveranstider och bristfällig information om inkommande leverans. Det fanns ingenting som berättade vilken tid leveranser skulle komma in under dagen eller hur många lastbärare som beräknades levereras. Ett annat huvudproblem var med leveranser av lego från ett företag i Rydboholm. Problemen handlade mest om att en lastbärare kunde innehålla flera olika arbetsordrar utan att detta var uppmärkt någonstans. En annan detalj som försvårade och slöade ner arbetet med Rydboholm var placeringen av dessa följesedlar. Dom kunde vara på lastbärarens alla fyra sidor. Det problemet som krävde mest mental energi var följesedeln. Den kunde se ut hur som helst, vissa hade inte ens all information som behövdes för att införpassa lastbäraren.
Det hinder som är svårast att sammanfatta är problem vid mottagning av Kanban artiklar. På vissa artiklar med Kanban kort kunde idet stå på lastbäraren, men på vissa stod det inte ens att det var Kanban. Det kunde även stå på lastbäraren att det var Kanban när det inte var det. Vissa hade 5 olika iden som hörde till samma lastbärare.
Innehållsförteckning
6) Presentation och reflektioner av Parker Hannifin AB 6
6.1 Presentation av företaget 6
7) Beskrivning av godsmottagningen. 9
8) Hinder i godsmottagningsprocessen 12
Oregelbundna leveranstider och bristfällig information om inkommande leverans 12
Problem med legoleverans från Rydboholm 12
Svårigheter vid Kanbanmottagnig 12
Otydlig följesedel/pallflagga, order# ej synligt/tydligt/närvarande 12
9) Tankar om förändringar i godsmottagningen (Diskussion) 13
Oregelbundna leveranstider och bristfällig information om inkommande leverans 13
Problem med legoleverans från Rydboholm 13
Svårigheter vid Kanbanmottagnig 14
Otydlig följesedel/pallflagga, order# ej synligt/tydligt/närvarande 15
Bilaga 1 Grantham Current state
Bilaga 2 Standariserad följesedel.
Bilaga 3 Grantham Future state
Figurförteckning
Figur 1 Parker Mobile Control Division Europe huvudkvarter 0
Figur 2 Parker Hannifin AB organisationsschema 6
Figur 3 Fördelning av försäljning 7
Figur 4 Parkers kvalitetshus 7
Figur 5 Grantham current state small 9
Figur 6 Del av följesedel från grantham 10
Figur 7 Kanbankort i plastficka 10
Figur 8 Pallflagga, X på flagga signalerar att gods i lastbärare ska till kontroll 11
Figur 11 Grantham Future state map 16
Tack till
Skulle vilja skänka ett stort TACK till Parker Hannifin som företag för att fått möjligheten till att göra min första LIA period där. Mina sju veckor hos dem har varit oerhört givande och intressanta.
Tack även till arbetsgruppen som tog emot mig med öppna armar och trots den korta tid jag skulle vara där gjorde mig till en del av teamet.
- Moa
- Mille
- Hassan
- Cilla
- Tomas
Joakim Ljunggren, produktionstekniker till gods/speditionsavdelningen bör också omnämnas. Även om jag inte haft så mycket med honom att göra har han alltid varit villig att stanna upp en liten stund i sitt stressiga schema för att hjälpa mig med saker som underlättade min tid hos Parker, och även för att berätta direkt om sin arbetsroll.
Magnus Göthager, produktionsledare här på parker som axlade rollen som min handledare på ett bra sätt. Hans plan för min LIA-period får såhär i efterhand ses som det närmaste optimal. Att tillbringa de första veckorna på Godsmottagningen var tuff, men oerhört givande då jag fick en chans att beblanda mig med gruppen och visa att det inte bara är en "nisse" från Norrland som ska komma hit å vara ivägen, utan även vara delaktig i arbetet. Att få en personlig upplevelse på problemen som fanns gav mig en bättre grund att stå på och en större chans att lyckas när arbetet övergick till problemlösning.
Men framförallt skicka ett extra stort tack och en kram till den människa som avsatt större delen av sin tid till mig och mina konstanta dumma frågor, min förmåga att konstant vara på fel ställe och göra fel saker. TACK! Isabella Svedberg, för all tid du gett mig och för att du gjorde min tid på Parker till maximal. Hoppas foten blir bra! Du gjorde min tid speciell!
Inledning
Som en del av utbildningen som produktionstekniker-/Logistiker ingår två st perioder av Lärande i arbete och denna rapport beskriver arbetet på företaget samt tankar och reflektioner av den första perioden. Det kommer även att beskrivas lite problem och vilka lösningsförslag som presenterades för handledaren. Under perioder har även vissa förslag implementerats och dessa kommer att visas och beskriva tillvägagångssätt till att nå resultat och det utfall vi hittills haft av förändringen.
I de fall där orden jag, mig eller mina används syftas det på jag som skrivit rapporten, tillika den som utförde Lia-1 på Parker Hannifin i Borås
5.1 Metod
Genom att arbeta som en del av teamet kunna med hjälp av god social kompetens ta del av den normala bemanningens tankar och problem i godsmottagningen. Presentera och diskutera tankar om förbättringar med handledare, tillika produktionsledare. Rapporten är skriven i efterhand efter anteckningar och saker som gjorts under de sju veckor jag varit på Parker Hannifin MCD Europe.
5.2 Syfte
Syftet med perioden på parker var att få en insyn i arbetet som logistiker samt även till viss del produktionstekniker.
5. 3 Mål
Målet med tiden på parker är att se över deras godsmottagning, komma med problemformuleringar och eventuella förslag på lösningar.
5.4 Avgränsningar
Rapporten kommer uteslutande handla om godsmottagningen på Parker Hannifins fabrik i Borås. Dock kommer en helhetsbild på koncernen ges i företagspresentationen.
Presentation och reflektioner av Parker Hannifin AB
I detta avsnitt presenteras koncernen Parker Hannifin AB, koncernens hydraulik grupp samt mobile control division Europé. Den största fokusen ligger på fabriken i Borås, där LIA:n var gjord.
6.1 Presentation av företaget
Koncernen har en årlig försäljning på över tio miljarder dollar vilket gör dem till världens största diversifierade tillverkare av rörelse- och styrteknik. Parker Hannifin erbjuder systematiska processtillverkade lösningar för flertal marknader till exempel; mobila och rymd/flygtekniska Huvudkontoret för Parker Hannifin finns i Cleveland, Ohio, USA och koncernen har sammanlagt drygt 52 000 anställda fördelade på 139 divisioner i världen, Europa har ungefär 17 000 anställda fördelade på 27 fabriker. Boråsfabriken tillhör hydralikgruppens mobila division och med sina 300 anställda är Borås huvudkontor för sin division. (Parker, 2010)
Figur 2 Parker Hannifin AB organisationsschema
Mobile control division (MCD) erbjuder en enda variant för mobila hydrauliska ventiler och elektronik. Divisionens vision är "Vi marknadsför och levererar produkter och tjänster för mobila hydrauliska styrenheter, inklusive marina tillämpningar. Vi åstadkommer vinsttillväxt genom att tillfredsställa uppkomna behov och erbjuda fördelar för våra kunder och de marknader de betjänar." Och den tillsammans med att divisionens konstruktörer och fältsäljare har mångårig erfarenhet av analys, utvärdering och byggnation av mobila lösningar skapar ett vinnande koncept (MCD, 2010), MCD består av 3 olika fabriker, en i Finland, Tammerfors en i Grantham England och den i Sverige.
6.1.1 Marknadsförsäljning
Parker MCD jobbar mest med mobila hydrauliska. Istället för att beskriva i ord hur deras försäljning är fördelad visas nedan en graf som presenteras för ny personal på företaget.
Figur 3 Fördelning av försäljning
Deras primära konkurrenter är bland annat Eaton, Sauer Danfoss samt främst Bosch Rexroth som i slutet av 2008 förvärvade Hägglunds Drives (Burström, 2010)), som med sin position i ledningsgruppen för utbildningen som produktionstekniker/logistiker är i allra högsta grad delaktig i utbildningens innehåll och utbud.
6.1.2 Parkers kvalitetssyn
Företagets jobbar med olika kvalitetssystem, både Sex Sigma och ISO 9001 men även efter målet att "Dedikerat ledarskap på en sådan nivå att det övergår kundernas förväntan". Nedan visas deras kvalitetssystem och hur dem gör för att upprätthålla deras höga kvalité
Figur 4 Parkers kvalitetshus
Enligt ovanstående modell kan man utläsa att Parker jobbar med Demins kvalitetscirkel (act, plan, do, study) och många andra stora kvalitetsstyrningar så som 5S, 5 why, lean management. Att se ett riktigt företags kvalitetshus och förstå vad det innebär kändes bra och måste säga att många kurser har gett mer än vad som först troddes efter avslutat, mer om detta i nästa kapitel (4.2)
6.2 Företagsanalys
Tänkte här berätta om mina upplevelser om företaget och hur jag upplever deras syn på allt mellan kvalitetsfilosofi och företagshälsovård.
Att Boråsfabriken är en del av en större koncern märks framförallt hur personalen anser det funkar. Folket på "golvet"(medarbetarnivå) anser att nya tjänster tillsätts av samma människor, de bara byter titlar medan folket som har getts möjligheten att avancera anser att Koncernen är ett ypperligt företag att "jobba sig mot toppen", det vill säga avancera sin väg fram till befordran med god arbetsvilja, god vilja och flexibilitet. Detta är enligt min erfarenhet ett vanligt problem i stora företag, som till viss del kan bero på att man inte har full insyn i de olika befattningarna och det oftast är små steg i början av "stegen" (ett trappsteg för varje befordran) vilket leder till att första stegen är svåra att se.
I kursen Mänsklig Kvalitetsteknik ingick uppgiften att intervjua två företag i regionen för att sammanställa deras syn på kvalitet. Sammanlagt vart ungefär 10 företag intervjuade och det är den grunden som använts vid studerandet av Parkers kvalitetshus, eller HOUSE OF LEAN som Parker väljer att kalla det som är presenterat i kapital 4.1.2. Utgångspunkten för deras kvalitetstänk är fem varför, vilket innebär helt sonika att när ett problem uppstår, oavsett hur stort eller litet det är, Frågar man varför det händer fem gånger, det gör man för att ta reda på den verkligen orsaken till problemet. I övrigt byggs grunden och taket i "huset" på LEAN-tänket, vilket även är den generella kvalitetssynen ute i själva fabriken.
En stor del i att efterhålla rätt kvalitet till rätt pris i rätt tid är ett morgonmöten där snabba beslut kan fattas men även för att varje avdelningsansvarig kan få en överblick om hur fabriken mår, hur veckan ser ut och eventuella störningar som varit alternativt kommer att bli.
Under företagspresentationen berättades om bosch uppköp av Hägglunds Drives och tänkte här ta upp lite varför det tycktes vara av vikt. Precis som berättats tidigare ingår Drives i utbildningens ledningsgrupp och att då se en tilltänkt arbetsplats i samma bransch gör att man får ett förtroende för vad utbildningen ska innehålla. Eftersom Parker finns på många ställen runt om Sverige och även bosch ökar förhoppningen att få ett arbete som är relevant i förhållande till sin utbildning.
För att avsluta företagsanalysen är det värt att påpeka hur brister löses inom koncernen. Parker anser att det bästa sättet att få ny och djupare kunskap inom områden är framförallt att ta del av den kunskap som finns i världen. Genom uppköp förvaras konstant nya "talanger" och djupare kunskaper. Om man tar i åtanke att det krävs en stark och bra organisation för att få uppköp att fungera på ett bra sätt tillsammans i en koncern är det kanske detta sätt som gjort Parker till marknads- och världsledande inom många områden?
Beskrivning av godsmottagningen.
För att kunna ge en rättvis syn på tiden hos företaget måste först ett nuläge beskrivas. Denna rapport kommer främst handla om leveranser från Borås systerfabrik i Grantham, England och tar därför med ett flödesschema över hur denna går till (se bilaga 1 för helsida) och berättar lite mer detaljerat runt den.
7.1 Grantham current state
Figur 5 Grantham current state small
Avlastning av lastbil och även distribuering av mottaget gods sköts av annan person än godsmottagaren och därför är den streckad, det enda som är viktigt att nämna med dom procedurerna är att avlastaren räknar antal kollin som lastas av och kollar att det stämmer mot följesedel. Men efter att all gods blivit avlossad från lastbil börjar godsmottagaren sortera in lastbärarna efter framtida lagerplats. Anledningen till sortering är att det blir lättare längre fram, på vilket sätt förklaras senare.
Efter sortering kollar godsmottagaren av att rätta lastbärare har kommit. Följesedlarna från Grantham kan se ut enligt följande:
Figur 6 Del av följesedel från grantham
Vad godsmottagaren gör vid avstämning är att kolla att "pack no" på följesedel stämmer överens med ett nummer som står på lastbäraren.
Efter avstämningen av följesedel hämtas "Kanban" kort på en tavla och sorteras in efter artikelnummer för att lättare stämma av rätt kort enligt följsedel. På följesedeln står det vilket kort-id som hör till en specifik lastbärare och rätt kort ska letas fram bland närmare 100 andra kort.
När alla kort är hittade och avbokade på följesedel (10-30 sidor, 30-120 lastbärare) används en handscanner för att scanna in streckkoden i datorn och införpassa ett visst antal av den artikeln i datasystemet (JDE).
När alla kort till en lastbärare är inscannade läggs dom i en plastficka för att fästats på lastbäraren.
Figur 7 Kanbankort i plastficka
Nu när korten är lagda i plastfickan och ska fästas på lastbäraren kommer fördelen med sorteringen. Det står på kortet vilken lagerplats den har, enligt ovanstående bild skall artikel i lastbärare till lagerplats BR, och eftersom sortering är gjord efter lagerplats vet man var lastbäraren står och kan lättare och smidigare få en effektiv utkörning.
Efter alla kort är placerade på rätt lastbärare blir nästa steg att ta hand om det som inte är Kanban. Detta brukar vara ca: 2/3 av sändelsen men ta upp 1/3 av tiden eftersom proceduren är väldigt enkel. På följsedeln står ordernummret som förs in i datorn som sedan visar alla artiklar och hur många av varje artikel som är beställd på den ordern. På följesedeln står även vilket artikelnummer och hur många av den artikeln som finns i lastbäraren, därför är det bara att leta åt sin artikel och föra in hur många som är i den lastbäraren. När detta är inbokat i datorn kommer ett A4 papper att skrivas ut som berättar var artikeln ska placeras, viken artikel det är samt hur många det är i lastbäraren.
Figur 8 Pallflagga, X på flagga signalerar att gods i lastbärare ska till kontroll
När alla lastbärare som inte var Kanban är mottagna spikas pallflaggan fast med hjälp av en häfthammare. Även här har du en fördel av att ha sorterat efter framtida lagerplats eftersom det står på pallflaggan vars den ska placeras. Till exempel enligt ovanstående bild (7).
Efter alla pallflaggor är fastspikade är hela sändningen klar för distribution till lager, detta görs idag med hjälp av en ledstapeltruck. Och rätt förståligt är det mycket lättare för den som framför den om det är organiserat efter lagerplats.
Detta är hur inleverans sker idag, anledningen att just Grantham valdes som exempel vid beskrivning av "current state" är för att Grantham är en av de som levererar störst sändningar och det är mest problem med dom av våra leverantörer. Lite senare kommer problem och lösningsförslag att visas men till en början kommer en lättare beskrivning av hur de andra går till.
7.2 Övrigt gods
Det finns ett par grundregler som bestämmer hur övrigt gods tas emot.
Som till exempel om det är flera artiklar i en lastbärare skall den lyftas upp med hjälp av en truck och läggas på en transportbana som för lastbäraren till en "inne godsmottagare" som tar hand om uppackning av pallar och paket.
Införpassning av lastbärare på gods ute går till på samma sätt som lastbärare från Grantham fabriken, det vill säga beroende på om det är Kanban artiklar eller inte.
Hinder i godsmottagningsprocessen
Under tiden i godsmottagningen uppmärksammande jag en hel del olika störningar som upplevdes som väldigt onödiga. För att ge en klarare bild av processen kommer jag att ta upp de problemen som är lite mer generella under dagen först och sen gå vidare till att prata om problemen som upplevdes i själva steg för steg processen under mottagningen.
För att underlätta och förenkla tänkte jag lista en del olika problem och sedan förmedla ett par tankar på varje.
Oregelbundna leveranstider och bristfällig information om inkommande leverans
Det första hindret som upplevdes var leveranserna i sig. Dels fanns det ingenting som berättade ungefär när någonting skulle komma utan godsmottagaren fick genom erfarenhet lära sig ungefär när saker och ting brukar komma. Efter att ha kollat upp det kom informationen att det finns inte finns någon tid fastställd när vissa leveranser ska komma in. Enda kraven som fanns var leverans någon gång under dagen. Detta leder till ojämn belastning och i sin tur onödig stress på godsmottagare då vissa artiklar kan komma in senare än beräknat och leda till ökad stress i bearbetningen.
Problem med legoleverans från Rydboholm
Nästa hinder som ansågs försvåra var vid mottagning av Lego-leveranser från Rydboholm. Vissa av lastbärarna innehåller flera ordrar och det innebar att det blir väldigt lätt att missa om en pall innehåller två arbetsordrar. Och lägger man dessutom till att ordrarna kunde sitta på pallens alla fyra sidor skapade extra mycket spring blir mottagningen av Rydboholmartiklar mycket svårare än vad som är nödvändigt.
Svårigheter vid Kanbanmottagnig
Här är Grantham en jättestor bov i hela godsmottagningen. Det kan stå på lastbäraren att det är Kanban även om det inte är det. Och även om det är Kanban så behöver det inte stå på lastbäraren. Detta kan i sig leda till väldigt stor förvirring och förlänga tiden det tar för godsmottagaren att ta emot sändningen men även öka felprocenten. Hos Grantham är det även så att en lastbärare kan ha flera olika Kanban id:n som tillhör den och deras ordersystem har en förmåga att upprepa ett kortid när en lastbärare har fem kort. Vid ett sådant tillfälle måste då godsmottagare gå in på ordern i datan för att kolla vilka kort man har, vilka kort som tillhör ordern för att på så sätt utesluta vilket id som ska ersätta det som är dubblett av.
Otydlig följesedel/pallflagga, order# ej synligt/tydligt/närvarande
En av de saker som ställer till det som mest på artiklar som inte är Kanban relaterade är följesedlarna som följer med lastbäraren och är tänkt berätta för godsmottagaren vad lastbäraren innehåller, hur många och till vilket artikelnummer kan se väldigt olika ut. Ordernumret kan vara placerat överallt på hela papperet och heta alltifrån referensnummer till sändningsid. Detta kan leda till tveksamheter och skapa förvirring och framförallt är det så långt ifrån effektiv tidshantering att det är ren slöseri med tid och även till viss del energi som går ut i en irritation över att ordernumret inte går att hitta.
Tankar om förändringar i godsmottagningen (Diskussion)
Min LIA-period på Parker hade som tidigare nämnt målet att göra en studie och komma med funderingar om förändringar som kan förbättra och effektivisera tiden på godsmottagningen. Tänkte här lista förslag som jag tillsammans med arbetsgruppen och Magnus samt Joakim kommit fram till.
Oregelbundna leveranstider och bristfällig information om inkommande leverans
Som nämnt tidigare leder det här till oregelbunden belastning på personalen. Jag har i samspråk med Magnus tittat på att styra leveranserna till specifika tider. Första steget i detta var att försöka få leveranser från Rydboholm före 07 för att dagspersonalen på gods inte skulle behöva ta hand om den. Steg två i det hela är att styra så att det kommer en leverans mellan 07.00 och 07.30. Den leverans som var tänkt inkomma vid den tiden var leveranser där majoriteten av lastbärarna skulle upp på transportbandet. Detta leder även till att personalen på gods inne får en bra start på dagen där de kan påbörja mottagningen direkt. Tiden från att godspersonal börjar till första lastbil kommer används till städning och underhåll av ytor.
Informationen om inkommande leverans håller It-avdelningen på företag på att kolla på. Det som planerats är en storbilds-tv där informationen skall rulla. Den information som godset ville ha på tv:n var hur många orderrader finns i släp samt hur många som finns kvar att ta emot idag. Antalet som finns kvar att ta emot idag planeras uppdateras med en 5 minuters intervall för att ge alla en enkel och snabb överblick på det exakta nuläget i godset just nu. Den bör även visa planerade budbilar, samt prioriterade artiklar. Utöver detta pratades det om att visa en översiktsbild på hur kommande 3-4 dagarna ser ut i orderrader. Med hjälp av detta kan arbetsledare med lätthet göra en översiktsbild inför ledighetsansökningar.
Problem med legoleverans från Rydboholm
Detta problem var faktiskt väldigt lättlöst. Efter mail-korrenspondens slöts en överenskommelse med Rydboholm att en lapp med texten "OBS! flera ordrar" skulle skickas med i varje lastbärare med mer än en arbetsorder för att personalen på Parker inte skulle behöva missa en. Det har även pratats om att alltid placera arbetsordarna på kortsidan, vilket leder till att inget mellanrum behöver lämnas för gång mellan utan personalen på gods kan ta en kortsida och checka av alla lastbärare som har ordrarna på den sidan och sedan gå vidare till andra sidan för att göra klart order. Detta leder även till att det blir mindre krav på en redan nu överfull arbetsyta.
Svårigheter vid Kanbanmottagnig
Den här biten är lite svårare att beskriva arbetssättet och slutsatser på. Men som redan berättat är det Grantham som är den största boven i dramat. Jag, Magnus och Isabella har suttit i flertal möten om just Grantham dessa veckor. Med Isabelle pratades det mest om dubbletter av kort-id och hur vi löser de största problemen såsom felaktig information på lastbärare. Möten som jag och Magnus hade handlade om att göra en ny Kanban slinga. Som läget är nu har vi 2 st olika slingor. En Kanbanslinga som går från gods ut till bearbetning och sedan vidare mot målning, samt en som går från parkers egen stödproduktion till bearbetning, sen vidare mot målning.
Anledningen till den nya Kanban slinga, och ha 3 st. är att då slipper man det extra jobbet som gods har med att hitta åt, scanna och placera 5 st. id per lästbärare samt minimerar risken för fel något. Man skapar även en större arbetsro och minimerar tidsåtgången eftersom sändningen från Grantham oftast är mellan 40-100 pall vilket har hög tidsåtgång och även stor stress då många vill ha deras saker före ankomst, på grund av Granthams problem med produktion i tid.
Parkers inköpare mot Grantham (Henrik) har lovat se över den information som skickas till dem för att förhindra att lastbärare förses med felaktig information. Henrik påstod att det inte skulle vara något större problem att lösa, dock att det skulle ta ett par leveranser innan det blev verklighet.
Linda som sitter på it hos parker i Borås har även hand om Grantham fabrikens it-system och lovade att hon skulle förändra pallflaggan och trycka dit Kanban idet. Hon var lite rädd över platsbristen men det skulle gå lösa, detta gör att man inte behöver leta reda på pallen i följesedeln för att placera rätt Kanban till rätt lastbärare och skulle försnabba hanteringen av denna sändelse.
Det håller även på att undersökas om Grantham fabriken kan banda ihop sina pallar som skall levereras till samma lagerplats hos oss för att försnabba vår sortering. Det skall inte vara några problem att göra med tanke på att det dels står på lastbäraren vars dom skall placeras men även genom att vi delar datasystem.
Det har även skapats en egen Kanban tavla enbart för Grantham. Den skall sorteras efter leveransdagar, artikel nummer.
Figur 9 Ny Grantham tavlan
Vid den nya tavlan har även fack placerats och är tänkte ska innehålla följesedlar tillhörande den dagens leverans. Som läget är just nu får inköparen följesedlarna på e-post i samband med skeppning från fabriken i Grantham/England. Detta gör att om godsmottagare har en stund över före leveransen inkommer kan han eller hon gå och ta fram de kort som hör till sändelsen, vilket leder till snabbare mottagning närsändningen väl kommit fram.
För att avrunda förbättringstankarna runt svårigheterna i samband med godsmottagningen har det även tagits beslut om att öka leverans från två gånger i veckan till tre. Oftare leveranser resulterar i mindre sändningar och indirekt mindre stress under dagarna.
När Granthams artikelkort flyttades från den gamla tavlan frigjordes utrymme som användes för att göra en sortering av Reckers kanbanid. Även här efter arikelnummer.
Figur 10 Ny korttavla
Otydlig följesedel/pallflagga, order# ej synligt/tydligt/närvarande
Jag har skapat en standardiserad följesedel för att man alltid ska veta var all information finns. Mindre letande på sedeln resulterar i snabbare hantering, både genom tidsbesparingen men även genom att ett irritationsobjekt försvinner. För att spara plats i rapporten finns följesedeln att se i bilaga 2
Grantham Future state
Tillsammans med Magnus och Isabella har en "future state" jobbats fram. Hur skall godsmottagning av Grantham se ut i framtiden? Tänkte börja med att visa ett flödesschema och berätta lite om det samt vilka steg som plockats bort och varför. (för större bild, se bilaga 3)
Figur 11 Grantham Future state map
Hela konceptet bygger på att godsmottagaren har en PDA(Personal Digital Assistent), med den ska han eller hon scanna en streckkod som bör sitta på lastbärarens pallflagga.
Efter scanning avläses displayen på PDA för att se om det är en Kanban eller "vanlig" order. Om det är en Kanban syns kortets id på displayen och godsmottagaren letar upp rätt kort. I detta skede har även antalet kort bantas ner till att aldrig vara mer än ett kort per lastbärare. Efter att rätt kort hittats scannas kortet och läggs sedan in i befintlig plastficka på lastbäraren. Genom att godsmottagaren scannar kortet införpassas artikeln och den är redo att köras ut till dess lagerplats.
Skulle artikeln i lastbäraren inte vara Kanban skall artikelnummer (Dom 5 sista siffrorna i artikelnumret) visas i displayen. Godsmottagaren jämför artikelnumret som visas på displayen mot det som står på pallflaggan, är detta samma godkänns pallen med hjälp av en knapptryckning. Om det inte är samma markeras lastbäraren för att manuellt införpassa den vid senare tillfälle. I detta skede sitter redan den pallflagga som idag skrivs ut på parker på lastbäraren från Grantham-fabriken.
I ett "future state" har även vissa andra saker förändras, utöver själva införpassningsarbetet. Till exempel går inga lastbärare förbi Parker enbart för omlastning och vidaresändning till Rydboholm, utan skickas direkt dit.
Slutsats
Vad har jag lärt mig under min tid på parker? Det är väl den frågan som är svårast att besvara. För mig känns det som att jag lärt mig väldigt mycket, men svårt att sätta ner i ord. Jag har lärt mig att det förmodligen finns väldigt mycket att göra inom logistik på väldigt många företag. Det är verkligen som en lärare i utbildningen sa, "Det är alltid mycket lättare att fokusera och få igenom förslag till att öka vinstgivande tid, men ytterst svårt att gå igenom förändringar för icke vinstgivande tid. Det är tid som inte ska finnas, och därför väljer många företag att inte se den". Nu var inte meningen med det citatet att försöka uttrycka att Parker inte lägger ner någon energi på icke vinstgivande tid. Däremot så är det att man tycker det alltid bör läggas mer. Jag vet att Magnus gör vad han kan för att få all tid att gå ihop, men liksom alla andra, efter finanskrisen måste han jobba för 2. Är det inte möten han ska till så är det problem ute på "golvet".
Även här vill jag än en gång belysa vikten av hur Magnus la upp min LIA-period.
Mina första 4 veckor var nästan uteslutande att gå som vanlig arbetare. Under den tiden lärde jag mig hur det gick till där ute, jag lärde känna folket, jag fick höra hur personalen som faktiskt jobbade med hindren såg på dagens situation, och jag fick framförallt se hindren själv. Det lärde mig mycket i förhållande till hur det kan vara, och jag lärde mig även om hur man går till väga från tanke till handling. Känner även att jag fått bekräftat hur viktigt det är att få med sig personalen i sina förändringar. Och vill även passa på att poängtera avsaknaden av pedagogik i vår utbildning. Efter min tid hos parker känner jag mig väldigt nöjd i mina val att läsa kommunikation och pedagogisk ledarskap i sommar, men även i min framtida yrkesroll. Dock måste jag säga att allt längre utbildningen går, allt mer intresse får jag av logistik. Ett väldigt spännande arbete med många intressanta händelser och att verkligen aktivt få jobba med förbättringar.
Källförteckning
Burström, Niklas. 2010.
Produktionstekniker. Mellansel, den 24 03 2010.
2010. Parker Mobile Control Division Europe. [Online] Parker, den 29 06 2010. http://www.parker.com/portal/site/PARKER/menuitem.b328859dc74718ca0828f0499420d1ca/?vgnextoid=5126308feb665110VgnVCM10000048021dacRCRD&vgnextfmt=SV&temp=r&title=Mobile+Controls+Division+-+Europe&channelRequest=9b34d1bea018f010VgnVCM10000032a71dacRCRD.
Parker. 2010. Parker Hannifin . [Online] den 28 06 2010. http://www.parker.com/portal/site/PARKER/menuitem.0684fe09f6d345faef40eae8237ad1ca/?vgnextoid=4630724c84e22110VgnVCM1000000d0da8c0RCRD&vgnextfmt=SV.
Bilaga 1. Grantham Current State
Bilaga 2 Standariserad följesedel
Bilaga 3 Grantham Future State
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar